PELATIHAN HOME CARE

pelatihan manajemen keperawatan

PELATIHAN HOME CARE DALAM PRAKTEK KEPERAWATAN MANDIRI

A. Latar Belakang

Perkembangan pelayanan kesehatan yang ada sekarang belum semuanya bisa memberikan pelayanan sepenuhnya kepada masyarakat. Apalagi tuntutan masyarakat yang semakin berkembang dengan diiringi perkembangan sosial ekonomi yang semakin meningkat pula ternyata mempunyai dampak yang riil terhadap tuntutan bentuk pelayanan kesehatan yang ada di masyarakat. Salah satunya adalah pelayanan “HOME CARE“. Hal ini terbukti hampir seluruh rumah sakit di Yogyakarta memiliki pelayanan “HOME CARE” untuk memenuhi kebutuhan pasien mendapatkan pelayanan keperawatan lanjutan di rumah. Pelayanan “HOME CARE” dikembangkan untuk memberikan asuhan keperawatan yang mandiri sesuai kaidah-kaidah keperawatan untuk memenuhi kebutuhan dan menjaga kesinambungan pelayanan kesehatan rawat inap dengan lebih efisien. Tuntunan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang serba murah dan terjangkau, mudah pemenuhannya, baik kualitasnya dan sesuai dengan kondisi sosial ekonomi pasien dan keluarganya. Pelayanan di rumah sebagai alternatif tempat pelayanan kesehatan yang sangat diharapkan pasien terutama keluarga pasien, dianggap sangat kondusif dan sesuai tuntutan pasien. Namun demikian selama ini belum ada seminar atau workshop yang secara optimal mengintegrasikan berbagai komponen dalam menyelenggarakan pelayanan “HOME CARE” tersebut baik di institusi swasta maupun pemerintah. Berdasarkan permasalahan tersebut diatas maka pelatihan ini akan diselenggarakan untuk mewujudkan praktek HOME CARE dipelayanan kesehatan baik rumah sakit, puskesmas maupun perseorangan.

B. Tujuan

1. Umum

Setelah pelatihan home care dalam praktek mandiri perawat, peserta mampu menguasai tentang manajemen dan aplikasi home care dalam praktek mandiri perawat.

2. Khusus

Setelah seminar ini diharapkan peserta mampu:

a. Memahaman konsep home care di pelayanan dasar

b. Pembiayaan home care di pelayanan dasar

c. Tenaga kesehatan yang dibutuhkan dalam pelayanan home care

d. Kriteria kasus dan jenis pelayanan di dalam pelayanan home care

e. Alur rujukan yang sesuai dalam pelayanan home care

f. Sarana dan prasarana yang dibutuhkan dalam home care

g. Melakukan ketrampilan beberapa teknik perawatan luka pada beberapa jenis luka

h. Melakukan ketrampilan komplementer therapy.

C. Waktu dan Tempat

Pelaksanaan home care akan dilaksanakan:

Tanggal 19-21 Oktober 2011 di Gedung Ismangoen PSIK-FKUGM Jln Farmako Sekip Utara Yogyakarta.

D. Peserta

Pelatihan ini akan diabatasi 30 peserta, dimana peserta yang dapat mengikuti pelatihan adalah sebagai berikut.

1. Tenaga kesehatan baik di puskesmas dan rumah sakit

2. Perawat dan bidan baik di puskemas maupun rumah sakit

3. Perawat perseorangan yang berkepentingan dengan pelayanan home care

4. Mahasiswa keperawatan

E. Biaya pelatihan dan fasilatas

Pelatihan akan diselenggarakan selama 3 hari di gedung Ismangoen FK UGM, dengan biaya sebesar Rp.1.750.000. adapun fasilitas yang diberikan adalah

1. Tas

2. Makan siang

3. Snack

4. Sertifikat 2 SKP (PPNI)

F. Susunan Acara pelatihan

Hari I

Hari	Waktu	Materi	Fasilitator
Rabu	8.00-8.30	Registrasi	Panitia
	8.30-9.30	Kebijakan home care dalam praktek keperawatan mandiri	Kemenkes.RI
	9.30-9.40	Coffee break	Panitia
	9.40-12.00	Pengalaman home care hospital based di RSUP Sardjito.	Dr.Niken (Pengelola HC Sardjito)
	12.00-13.00	ISHOMA	Panitia
	13.00-14.40	Manajemen home care”man, money,method,mechine,material”	Heru Subekti,S.Kep.,Ns.,MPH Akhmadi,S.Kp.M.Kes.Sp.Kom
	14.40-15.30	Kolaborasi pelayanan home care pada pasien degeneratif	Dr.Probosuseno,Sp.PD.(K.Ger)
	15.30-16.30	Home care Manajemen pada pasien diabetes	Susi wijayanti,S.kep.,Ns (Educator DM RS Sardjito)

Hari II

Hari	Waktu	Materi	Fasilitator
Kamis	8.00-8.50	Nursing process with NANDA,NOC,NIC dalam pelayanan home care	Purwanta,S.Kp.,M.Kes Ema M,S.Kep.,Ns.M.Kes
		Coffee break	Panitia
	9.00-9.50	Moisture balance to promote wound care healing	L.Anik,S.Kep.,Ns.ETN(Perawat luka bakar RS Sardjito)
	9.50-10.40	Komplementer therapy “herbal medicine therapy)	Maryono SW,S.Kp.,M.Si/tim Bethesda/dr.Dewa,Sp.PD
	10.40-12.00 13.00-14.30	Clinical skill practice di gedung mini hospital: Hypnosis, Wound Care,HE, Insulin Management, Herbal Therapi.	Maryono,S.Kp,M.Si Heru Subekti,S.Kep.,Ns.MPH L.Anik,S.Kep.,Ns,ETN Susi Wijayanti,S.Kep.,Ns Tim Klnik Herbal Bethesda
	14.30-15.20	Problem solving “pasien dengan berbagai ketergantungan”	Akmadi,S.Kp.,Sp.Kom Ema M.,S.Kep.,Ns.,M.Kes

Hari III

Hari	Waktu	Materi	Fasilitator
Jumat	8.00-12.00	Home care practice Assessment,diagnosis,intervensi, implementasi,evaluasi	Purwanta,S.Kp.,M.Kes Akhmadi S.Kp.,Sp.Kom Ema M.S.Kep.,Ns.,M.Kes Dwi Harjanto,S.Kp Heru Subekti,S.Kep.,Ns.MPH
	12.00-13.00	ISHOMA	Panitia
	13.00-14.30	Case discussion	Purwanta,S.Kp.,M.Kes Akhmadi S.Kp.,Sp.Kom Ema M.S.Kep.,Ns.,M.Kes Dwi Harjanto,S.Kp Heru Subekti,S.Kep.,Ns.MPH
	14.30-15.00	Presentasi	Heru Subekti,S.Kep.,Ns,MPH Dwi Harjanto,S.Kp Purwanta,S.Kp.,M.Kes
	15.00-selesai	Penutup	Panitia

Antara lama Dirawat dan Hari Perawatan

Dalam penghitungan statistik pelayanan rawat inap di rumah sakit (RS) dikenal dua istilah yang masih sering rancu dalam cara pencatatan, penghitungan, dan penggunaannya. Dua istilah tersebut adalah Lama Dirawat (LD) dan Hari Perawatan (HP). Masing-masing istilah ini memiliki karakteristik cara pencatatan, penghitungan, dan penggunaan yang berbeda.

Lama Dirawat (LD)
LD menunjukkan berapa hari lamanya seorang pasien dirawat inap pada satu episode perawatan. Satuan untuk LD adalah “hari”. Cara menghitung LD yaitu dengan menghitung selisih antara tanggal pulang (keluar dari RS, hidup maupun mati) dengan tanggal masuk RS. Dalam hal ini, untuk pasien yang masuk dan keluar pada hari yang sama – LDnya dihitung sebagai 1 hari.

Tanggal masuk	Tanggal keluar	LD
10 mei	15 mei	15-10 = 5 hari
13 mei	20 mei	20 – 13 = 7 hari
20 mei	5 juni	(31 – 20)+5 = 16 hari
25 mei	7 juli	(31 – 25)+30+7 = 43 hari
27 mei	27 mei	1 hari

Angka rerata LD ini dikenal dengan istilah average Length of Stay (aLOS). aLOS merupakan salah satu parameter dalam penghitungan efisiensi penggunaan tempat tidur (TT) suatu bangsal atau RS. aLOS juga dibutuhkan untuk menggambar grafik Barber-Johnson (BJ). Kesalahan dalam mencatat dan menghitung LD berarti juga akan menyebabkan kesalahan dalam menggambar grafik BJ dan kesalahan dalam menghitung tingkat efisiensi penggunaan TT.

Jadi, untuk bisa menghitung LD dibutuhkan data tentang tanggal masuk dan tanggal keluar (baik keluar hidup maupun mati) dari setiap pasien. Umumnya data ini tercantum dalam formulir “Ringkasan Masuk dan Keluar (RM-1)”.
Dalam beberapa kasus tidak cukup hanya mencatat tanggal masuk dan keluar saja, tapi juga butuh mencatat jam pasien tersebut masuk perawatan dan keluar perawatan, terutama jika pasien tersebut keluar dalam keadaan meninggal. Data jam ini dibutuhkan untuk menentukan apakah pasien tersebut meninggal sebelum atau sesudah 48 jam dalam perawatan. Angka statistik yang berkaitan dengan jam meninggal ini adalah Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR).

Hari Perawatan (HP)
Jika LD menunjukkan lamanya pasien dirawat (dengan satuan “hari”), maka HP menunjukkan banyaknya beban merawat pasien dalam suatu periode. Jadi satuan untuk HP adalah “hari-pasien”.

Cara menghitung HP berbeda dengan cara menghitung LD maupun menghitung Sensus Harian Rawat Inap (SHRI). Dalam SHRI, maka angka utama yang dilaporkan adalah jumlah pasien sisa yang masih dirawat pada saat dilakukan penghitungan / sensus, sedangkan HP menghitung juga jumlah pasien yang masuk dan keluar pada hari yang sama meskipun saat dilakukan sensus pasien tersebut sudah tidak ada lagi.

Kesimpulan
Jelas sudah bahwa LD dan HP berbeda cara pencatatan, penghitungan, dan penggunaannya. Sangat disayangkan bahwa masih cukup banyak RS yang tertukar dalam menggunakan LD dan HP untuk menghitung rumus-rumus indikator pelayanan rawat inap. Demikian pula antara LD, HP, dan SHRI.
Dengan memperhatikan cara pencatatan, penghitungan, dan penggunaan yang benar antara LD, HP, dan SHRI maka akan didapatkan informasi yang lebih akurat dan valid untuk manajemen pasien rawat inap

AUDIT KEPERAWATAN

A. Pengertian
Definisi standar audit klinik menurut National Institute for Clinical Excellence (NICE) yakni merupakan proses peningkatan mutu dengan tujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien dan luarannya, melalui kajian sistematis terhadap pelayanan berdasarkan kriteria eksplisit dan upaya-upaya perbaikannya. Aspek struktur, proses dan hasil pelayanan dipilih dan dievaluasi secara sistematis berdasarkan kriteria eksplisit. Jika diindikasikan, upaya-upaya perbaikan diterapkan pada tim individu atau tingkat pelayanan dan monitoring selanjutnya digunakan untuk memberi konfirmasi adanya perbaikan dalam pemberian pelayanan.
Audit klinik adalah suatu kegiatan berkesinambungan penilaian mutu pelayanan yang dilakukan para pemberi jasa pelayanan kesehatan langsung (oleh dokter, perawat, dan atau profesi lain) suatu Rumah Sakit untuk menghasilkan perbaikan-perbaikan jika hasil penilaian menunjukkan bahwa mutu pelayanan mereka ternyata dibawah optimal. Pengertian klinik dalam konteks ini meliputi kelompok medik dan keperawatan, dengan demikian audit klinik dapat merupakan audit medik, audit keperawatan, atau gabungan antara audit medik dan keperawatan.
Menurut Elison, audit keperawatan secara khusus merujuk pada pengkajian kualitas keperawatan klinis yang merupakan upaya evaluasi secara profesional terhadap mutu pelayanan keperawatan yang diberikan kepada pasien, dengan menggunakan rekam keperawatan dan dilaksanakan oleh profesi keperawatan. Audit keperawatan internal dilakukan oleh organisasi profesi di dalam institusi tempat praktik keperawatan, audit keperawatan eksternal dilakukan oleh organisasi profesi di luar institusi.
Kebijakan audit medis di Rumah Sakit didasarkan pada Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor : 496/Menkes/SK/IV/2005 tanggal 5 April 2005 tentang Pedoman Audit Medis di RS, sedangkan untuk audit keperawatan belum ada kebijakan yang mengatur.
Pelaksana Audit Keperawatan di Rumah Sakit :
§ Direktur RS à membentuk tim pelaksana audit keperawatan beserta uraian tugasnya
§ Tim pelaksana dapat merupakan tim atau panitia yg dibentuk di bawah Komite Keperawatan atau panitia khusus untuk itu à pelaksana audit keperawatan di RS dapat dilakukan oleh Komite Keperawatan, Sub Komite (Panitia) Peningkatan Mutu Keperawatan atau Sub Komite (Panitia) Audit Keperawatan
§ Pelaksana audit keperawatan wajib melibatkan bagian rekam keperawatan
§ Pelaksana audit wajib melibatkan SMF mulai dari pemilihan topik, penyusunan standar & kriteria serta analisa hasil audit keperawatan
§ Apabila diperlukan dapat mengundang konsultan tamu atau organisasi profesi terkait untuk melakukan analisa hasil audit keperawatan & memberikan rekomendasi khusus

B. Langkah-langkah (Proses Audit)

1. Identifikasi masalah
Hal-hal yang dapat dipertimbangkan dalam pemilihan topik adalah :
- Adanya standar nasional dan pedoman yang menjadi rujukan praktik klinis yang lebih efektif
- Area yang menjadi masalah dapat dijumpai di lahan praktik
- Rekomendasi dari pasien dan masyarakat
- Berpotensi jelas untuk meningkatkan pemberian pelayanan
- Kaitan dengan volume, risiko dan biaya tinggi jika upaya perbaikan diterapkan
2. Menetapkan kriteria dan standar
- Kriteria adalah pernyataan eksplisit yang didefinisikan sebagai elemen representatif dari pelayanan yang dapat diukur secara objektif.
- Standar adalah aspek pelayanan yang dapat diukur, yang selalu didasarkan pada hasil penelitian yang terbaik (ekspektasi tiap kriteria)
- Standar & kriteria wajib (Must Do) à merupakan kriteria minimum yg absolut dibutuhkan utk menjalankan kegiatan sesuai kebutuhan & harus dipenuhi oleh setiap dokter
- Standar kriteria tambahan (Should do) à merupakan kriteria-2 dari hasil riset yg dapat dibuktikan dan penting
3. Pengumpulan data
Untuk menjamin pengumpulan data tepat dan teliti, dan hanya informasi penting yang dikumpulkan, tentunya detail dari hal-hal yang akan di audit ditetapkan sejak awal. Diantaranya adalah :
- Kelompok yang termasuk pengguna pelayanan, dengan tanpa perkecualian
- Profesional kesehatan yang termasuk pemberi pelayanan
- Periode penerapan dari kriteria
Ukuran sampel dapat ditentukan menggunakan statistik, data dapat dikumpulkan baik dengan sistem informasi komputer maupun secara manual. Yang terpenting adalah data apakah yang akan diambil?, dimanakah data dapat ditemukan? Dan siapakan yang akan mengambil data?
4. Membandingkan hasil pengumpulan data dengan standar
Tahap ini merupakan tahap analisis, dimana hasil dari pengumpulan data dibandingkan dengan kriteria dan standar. Hasil akhir dari analisis adalah apakah standar sudah sesuai, jika dapat diaplikasikan, identifikasi alasan ketidaksesuaian standar dengan kasus.
5. Melakukan upaya perbaikan (Melakukan analisa kasus yg tidak sesuai dgn standar & kriteria)
Setelah hasil audit dipublikasikan dan didiskusikan, kesepakatan sebaiknya dibuat sebagai rekomendasi perbaikan. Rencana kegiatan dilaporkan untuk menentukan siapa yang akan menyetujui, apa yang akan dilakukan dan kapan akan dimulai. Tiap-tiap poin sebaiknya didefinisikan dengan jelas termasuk nama-nama individu yang akan bertanggung jawab dan target waktu pencapaian.
6. Tindakan korektif
7. Rencana re-audit
C. Persiapan Pelaksanaan Audit Keperawatan di Rumah Sakit
§ Ditetapkan organisasi pelaksana audit keperawatan dengan SK Direktur RS
§ RS menyusun pedoman audit keperawatan RS, standar prosedur operasional, standar, clinical pathway & kriteria jenis kasus/jenis penyakit yg akan dilakukan audit
§ RS membudayakan PDCA (Plan, Do, Check, Action)
§ RS membuat ketentuan bahwa setiap perawat wajib membuat & melengkapi rekam keperawatan tepat waktu
§ RS melakukan sosialisasi kepada seluruh perawat yang memberikan pelayanan keperawatan tentang rencana pelaksanaan audit keperawatan
D. Persyaratan Pelaksanaan Audit Keperawatan di Rumah Sakit
§ Penuh tanggung jawab dengan tujuan meningkatkan mutu pelayanan, bukan untuk menyalahkan atau menghakimi seseorang
§ Obyektif, independen & memperhatikan aspek kerahasiaan pasien & wajib menyimpan rahasia keperawatan
§ Analisa hasil audit keperawatan dilakukan oleh kelompok staf keperawatan terkait yang mempunyai kompetensi, pengetahuan & keterampilan sesuai bidang pelayanan atau kasus yg di audit
§ Publikasi hasil audit harus memperhatikan aspek kerahasiaan pasien & citra RS di masyarakat
E. Cara Merencanakan Audit Keperawatan di Rumah Sakit
1.Membuat design audit
2.Mengumpulkan data kasus yang akan dilakukan audit
3.Menindaklanjuti hasil audit
4.Melakukan re-audit (second audit cycle)
F. Design Audit
§ Tujuan audit harus jelas
§ Standar & kriteria harus ditetapkan (kriteria wajib & kriteria tambahan)
§ Bagaimana melakukan pencarian literatur
§ Pemilihan topik harus jelas sehingga output jelas
§ Strategi pengumpulan data
§ Penetapan sampel
§ Metode analisa data
§ Perkiraan waktu audit à mulai dilaksanakan audit sampai audit selesai dilaksanakan
G. Pengumpulan Data
§ Perlu uji coba/pilot study à untuk mengetahui mudah tidaknya data dikumpulkan & dinilai
§ Dapat dengan komputer atau manual
§ Data yg dikumpulkan yg diperlukan saja
§ Menjamin untuk kerahasiaan pasien
H. Hasil Audit (Result)
- hasil à telah memenuhi standar atau belum
- rencana upaya perbaikan pelayanan keperawatan
I. Re-Audit (second audit cycle)
Peningkatan mutu pelayanan yang bagaimana yang ingin dicapai pada audit ke dua

MANAJEMEN SDM

PENDAHULUAN

Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut Buchari Zainun (2001, hal. 17), manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri.

PENGERTIAN

Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain :
§ Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989)
§ Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991)

Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup; penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.
KONSEPS TENTANG SDM

Perubahan konsepsi tentang sumber daya manusia atau pandangan terhadap pekerja dalam kerangka hubungan kerja pada organisasi.

Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan.
Sekitar pertengahan abad ke 19 berkembang anggapan bahwa manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai barang dagangan. Pekerja diperlakukan sebagai salah satu faktor produksi yang dapat diperjualbelikan untuk dijadikan alat produksi. Anggapan ini mempunyai beberapa kelemahan, antara lain pekerja tidak mungkin menjual daya atau tenaganya. Bahkan dalam pemanfaatan SDM ini, pekerja harus tunduk kepada beberapa hal yang ada diluar dirinya, seperti disiplin dan kekuasaan majikannya, pegawai lain, penggunaan dan pengembangan pegawai, yang diarahkan untuk tercapainya tujuan organisasi.

Pekerja dianggap sebagai SDM.
Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam pemanfaatan sumber daya manusia atau pekerja. Keadaan ini berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari organisasi, dan juga penghasilan pekerja itu sendiri. Selain pemborosan, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian pekerja, misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau kompensasi SDM. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungan dalam menghitung biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial yang harus ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti masyarakat, pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang dapat melebihi biaya produksi.

Pekerja dianggap sebagai Mesin.
Pada akhir abad 19 dan permulaan abad ke-20, dengan munculnya konsep manajemen ilmiah (Scientific Management), antara lain proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas pekerja. Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, analisa pekerjaan sampai kepada hal-hal yang sangat detail dalam pekerjaan. Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin, dan pekerjaan rutin pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Konsepsi SDM yang demikian tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan. Karena SDM dianggap seperti mesin, maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan sama seperti mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi kemanusiaan seperti; pikiran, perasaan, dan tata nilai manusia lainnya.

Pekerja dianggap sebagai Manusia.
Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan manusia kerja sebagai mesin atau alat yang tidak manusiawi, maka muncul pandangan yang cenderung kadang-kadang terlalu manusiawi. Teori Y dari McGregor mempunyai relevansi tinggi dengan pandangan yang berwatak manusiawi. Dalam hal tertentu pandangan ini memang dapat berhasil yaitu bilamana kualifikasi pekerjanya sudah cukup tinggi, namun akan gagal bilamana manusianya dipandang dan diperlakukan secara manusiawi itu tanpa kendali sama sekali. Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia (human relations movement) yang dipelopori oleh Elton Mayo, Dickton dan sebagainya. Kelompok ini memandang bahwa dalam manajemen tidak semata-mata berdasar atas rasa kemanusiaan saja, tetapi secara ilmiah dapat dilakukan observasi terhadap pekerja. Selain itu pekerja mempunyai sistem saraf dan alat perasa lainnya sebagaimana manusia lainnya, dan juga ingin menempati kedudukan sosial yang layak dalam masyarakat. Pada tahapan ini, pandangan terhadap pekerja pada dasarnya ingin memanusiakan manusia pekerja, dan disarankan suapaya pekerja diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan lebih memperhatikan perasaan-perasaan manusianya.




Pekerja dianggap sebagai Partner
Sebagai kelanjutan konsepsi tentang pekerja yang harus dimanusiakan, kemudian berkembang konsep partnership. Konsepsi ini pada prinsipnya ingin menjembatani perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dengan pekerjanya. Disini ditekankan bahwa pemilik usaha tidak mungkin menjalankan sendiri usahanya tanpa bantuan orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya pekerja tidak bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan bilamana tidak ada pemilik usaha. Untuk itu perlu adanya kerjasama yang merupakan suatu sistem yang bermanfaat untuk terjadinya partnership. Konsep partnership ini dikembangkan oleh Ouchi dengan Teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen Jepang. Secara mendasar konsep ini ingin menerapkan, bahwa pekerja supaya tidak tunduk sepenuhnya kepada kekuasaan manajemen yang absolut, akan tetapi memandang pekerja sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari manajemen itu sendiri. Pekerja mempunyai hak yang sama untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan organisasi, seperti halnya kelompok ahli dan kelompok manajemen lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan menentukan kebijaksanaan penting organisasi. Karena itu konsep partnership ini sering juga dinamakan ko-determinasi (co-determinas).

PROSES MANAJEMEN SDM

Proses manajemen sumber daya manusia yang akan dibahas, sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu menekankan pada; recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).

Pengadaan Sumber Daya Manusia
Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within.
Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.
Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya.
Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal.
Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.

Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : "Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya", (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : " Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya" dan (3) analisis pribadi, menekankan "Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa". Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
Kinerja atau performance dipengaruhi oleh beberapa faktor yang disingkat "ACIEVE" yaitu : ability (kemampuan pembawaan), capacity (kemampuan yang dapat dikembangkan), incentive (insentif material dan non-material), environment (lingkungan tempat kerja), validity (pedoman, petunjuk dan uraian kerja) dan evaluation (umpan balik hasil kerja). Dari beberapa faktor di atas, yang dapat diintervensi dengan pendidikan dan pelatihan adalah capasity atau kemampuan pekerja yang dapat dikembangkan, sedangkan faktor lainnya diluar jangkauan pendidikan dan pelatihan.